Parte dos projetos estabelecidos no Planejamento Estratégico de 2020-2022 do Sistema Abrapp, a cultura comercial nas Entidades Fechadas de Previdência Complementar (EFPC) vem promovendo uma transformação organizacional dentro das fundações. Saindo de um mindset de oferecer planos apenas para um grupo de pessoas restrito, as entidades agora buscam ampliar seu campo de atuação na medida em que se faz necessário tornar seus planos mais sustentáveis no longo prazo.
Para que a cultura comercial seja implantada, as EFPC estão reestruturando suas equipes, focando cada vez mais na área de marketing e trazendo pessoas com expertise em vendas. Esse é o caso da Família Previdência, que dividiu esse planejamento em cinco pontos: saber o que vender, nascendo, a partir daí, o Plano Família da entidade; definir quem vai vender, criando a gerência comercial e marketing; saber como vender, o que implicou em uma revisão de processos internos; avaliar quem pode comprar, saindo da mentalidade de um segmento fechado e estabelecendo convênios de adesão; e verificar se o produto vende, estabelecendo metas de vendas e premiando em campanhas para incentivar a comercialização do produto.
“Começamos esse trabalho em 2016. Um ano antes, em 2015, os participantes vinculados ao nosso plano instituído representavam 6,7% do total de participantes da entidade. Hoje, eles representam 27,8%. Esse resultado é muito devido à mudança da implantação da cultura comercial”, diz o Presidente da Fundação Família Previdência, Rodrigo Sisnandes Pereira (foto acima).
Ele conta que a equipe da EFPC teve que ser reestruturada e treinada para atuar como consultores previdenciários. Foram criadas ainda áreas de relacionamento e desenvolvimento de clientes, e comercial e marketing, que compõem a gerência comercial, com cerca de 20 pessoas envolvidas. “Realizamos treinamentos e através de contratações novas buscamos pessoas com esse perfil”.
Mas essa mudança de cultura não é simples, principalmente em um sistema que se acostumou, durante muitos anos, a ter um cliente cativo, conforme explica o Diretor Presidente da Vivest, Walter Mendes (foto ao lado). “Agora nós temos que cativar o cliente, e isso exige investimento em estratégia e marketing”.
Nesses processos, Mendes conta que a entidade teve que passar por alguns aprendizados. “A gente percebeu que precisava de uma equipe focada em vendas, pois não adianta utilizar as pessoas que fazem atendimento para isso, é outro perfil de pessoas e de abordagem. Explicar a previdência para as pessoas é fácil, mas explicar como vender é muito mais difícil”, diz.
Ele ressalta que os produtos mais abertos para um novo público, que são normalmente os Planos Família ou Instituídos, podem ter uma concorrência com a previdência aberta. “Por isso é preciso ter agilidade em termos de investimento em tecnologia e plataformas digitais, porque a previdência aberta tem isso. Também exige atenção ao mercado, aos benchmarks, para ver como está sendo a performance, aproveitando as rentabilidades positivas dos planos para vender”, destaca Mendes.
Processo de transformação – A mudança de mindset para uma cultura comercial não foi um processo rápido e simples para as entidades, exigindo engajamento de todas as partes envolvidas para que a transformação ocorresse de ponta a ponta. Rodrigo Sisnandes conta que o primeiro passo para a implantação da cultura comercial nas EFPC é um diagnóstico bem feito para poder tratar um problema que é comum a todas: a possibilidade de estagnação dos planos, levando à não sustentabilidade deles no futuro.
“Quando iniciamos esse trabalho, tivemos muita resistência, precisamos fazer uma mudança estatutária, e a dificuldade sempre esbarrou na própria governança. Tinha um pensamento de que a entidade é feita para a patrocinadora. Fizemos um trabalho muito forte de convencimento e envolvimento da governança no planejamento estratégico e nas diretrizes”, explica Sisnandes.
Dentro desse diagnóstico, a Família Previdência identificou que diante do fluxo de pagamento que se apresentava à época, a entidade poderia acabar se algo não fosse feito. “Ou buscávamos fomento, ou adotaríamos um gráfico de pagamento cientes de que em 5 anos a entidade seria reduzida, e em 20 anos teríamos talvez a metade do tamanho. Na verdade, estávamos mostrando o fim da entidade”, conta Sisnandes. A partir dessa demonstração, foram tomadas as decisões de mudança de nome da entidade, que carregava a nomenclatura de uma de suas patrocinadoras, e foi traçado um plano de marketing.
Os desafios foram semelhantes para a Vivest, que a partir de uma iniciativa da Diretoria Executiva, contratou pessoas com experiência de comunicação e marketing para poder levar para frente o trabalho de implantação da cultura comercial. “Estamos absolutamente convencidos sobre a necessidade disso, e propomos a mudança de mindset, mas na época o Conselho não tinha uma visão clara sobre o tema”, conta Walter Mendes.
Foi no planejamento estratégico de 2019 da fundação que a transformação proposta foi apresentada, muito justificada com dados e informações e uma análise atuarial para demonstrar a necessidade de, no longo prazo, se tomar alguma medida para que a entidade se mantivesse ativa. “O Conselho acabou se convencendo e aprovou a contratação do gerente comercial, aprovando também nossos produtos e iniciativas com relação a esse assunto em um esforço de abertura para o mercado”, destaca Mendes.
Para Silas Devai Jr. (foto ao lado), Presidente da Viva Previdência, o processo já havia começado quando ele foi nomeado, em 2019, para atuar à frente da entidade. “Em 2018, houve uma reunião de planejamento estratégico onde a entidade entendeu que precisava fazer um movimento de renovação que implicava na busca por novos participantes, novas instituidoras, e trabalhar em novas adesões. A partir desse processo, eu entrei na Viva, pois o Conselho buscou uma pessoa que tivesse um olhar mais de negócios, que conhecesse previdência, fundos de pensão, mas que ao mesmo tempo tivesse uma visão comercial”, diz.
Estratégias de marketing e vendas – Silas conta que houve um processo de reciclagem dos colaboradores da entidade sempre buscando desenvolver um perfil mais voltado para o marketing. “A gente também vem construindo parcerias e lançado produtos e serviços que reforçam a cultura da venda”, destaca.
A Viva conta hoje com o plano Viva Futuro, familiar e focado em pessoa física, com adesão individual, mas também trabalha na frente considerada B2B. “Estamos participando como um player importante e com grandes conquistas”, diz Silas, citando a recente transferência de gerenciamento do plano AnaparPrev para a Viva Previdência, que adicionou cerca de R$ 600 milhões ao patrimônio da Viva.
Assim como Walter Mendes mencionou anteriormente, dentro da estratégia de atrair novos participantes, Silas Devai Jr. também coloca a rentabilidade como argumento de venda. “A Viva tradicionalmente tem uma entrega boa de retorno na carteira, e esse é um aspecto do nosso produto que tem um peso muito grande na venda”, destaca. Para ele, o processo de transformação não terminou ainda. “Todo esse movimento implica em uma mudança cultural que ainda está em curso. Estamos evoluindo, investindo bastante em treinamento, trabalhando as habilidades das pessoas, aproveitando algumas oportunidades para colocar na fundação pessoas que já têm essa mentalidade”, reitera Silas.
Marketing de conteúdo é outro aspecto dentro da transformação cultural que as entidades têm adotado. “É preciso mostrar as vantagens para que se consiga que o potencial cliente se interesse e faça o contato”, diz Walter Mendes. Ele destaca ainda a importância da segmentação do público com a força de vendas ativa trabalhando com perfis de participantes. “O participante jovem não tem a mesma linguagem, e a narrativa deve ser diferente”.
Mendes destaca ainda que a visão do cliente precisa ser sempre considerada, e o desafio é treinar equipes na área de investimento para lidar com um novo público. “Quando vendemos um plano familiar ou associativo instituído, é um produto de investimento, que é um assunto não tão fácil de ser entendido pelo cliente comum. Por isso, precisamos passar a mensagem precisa e correta tecnicamente sobre nossos produtos, mas de simples entendimento. Colocar isso em prática não é fácil”, destaca.
Diante das lições aprendidas, Walter Mendes reitera que para que esses processos de transformação cultural tenham sucesso, todo mundo deve estar aberto para entender a experiência comercial. “Não temos todo conhecimento sobre esse assunto, mas estamos aprendendo e colocando em prática essas lições dentro de um esforço de diversificação de produtos”, complementa.
E-book ‘Programa de Cultura Comercial’ – Para detalhar mais esse assunto, o Comitê de Gestão de Pessoas da Abrapp vai lançar, no dia 29 de julho, às 15h, o E-book ‘Programa de Cultura Comercial’, voltado para pessoas, processos e produtos. O lançamento ocorrerá durante webinar com a presença do Diretor Presidente da Abrapp, Luís Ricardo Martins, do Diretor Presidente da UniAbrapp, Luiz Paulo Brasizza, da Diretora Executiva e responsável pelo Comitê de Gestão de Pessoas da Abrapp, Claudia Trindade, da especialista da UniAbrapp, Rosangela de Carvalho, e do representante do projeto do E-book, Zeonil Gomes Barcelos. Faça sua inscrição aqui.
